Как профилактировать конфликт между «карьеристами» и «профессионалами»

Обновлено: 24 сент. 2019 г.


В процессе обсуждения моей предыдущей статьи был сделан меткий комментарий, с которым я искренне и полностью согласился. Цитирую: «Упомянутый конфликт существует, а вот пути его преодоления описаны неясно».

Для тех, кто либо не читал предыдущую статью, либо не помнит ее содержания, напомню, что речь идет о существенном различии и конфликте между «карьеристами» и «профессионалами» анонсированных в своем TED talk одним из моих уважаемых экс-руководителей Данилом Блиновым. На 14-й минуте своей презентации Данил говорит следущее: «Есть огромное отличие между карьеристом и профессионалом... ...И вот здесь начинается конфликт... ...И самое яркое его проявление — это бюрократия... ...Четкие попытки изменения пресекаются на том этапе, когда это мешает... ...карьеристам поддерживать то, что они напланировали».

Действительно, в первой статье я касался довольно узкого спектра путей решения конфликта — решений «снизу». И предлагаемые мной решения сводились, по сути, к элементарным советам тем "профессионалам", которые могут неожиданно оказаться в не всегда приятной роли заложника этого конфликта. К советам избежать недооценки таких инструментов как правильно составленный заметный Linkedin профиль и созданная именно рыночная, а не внутри-компанейская профессиональная репутация. И, как абсолютно справедливо отметил автор комментария, эти советы, по сути, не являются путями преодоления конфликта. Они, скорее, являются советами по профилактической минимизации негативных последствий для некоторых его участников.

Тема же профилактики и решения самого конфликта, если смотреть на нее "сверху", гораздо глубже и сложнее. Это тема во многом культурологическая.

Честно говоря, я не думаю, что есть пути решения этого конфликта в масштабах сразу всего рынка. Но внутри компании этот конфликт можно и решать и профилактировать. Более того, успешные действия в этом направлении однозначно будут повышать как эффективность текущей операционной деятельности компании, так и стратегически укреплять ее имидж на рынке. Согласитесь, и то, и другое, как правило, позитивно отражается в отчете о прибылях и убытках, особенно в долгосрочной перспективе.

Тем не менее, есть два обязательных условия для того, чтобы этот конфликт внутри конкретной организации был управляем.

1. Прежде всего, этот конфликт должен быть признан. Как системно, то есть, признано само существование подобной конфликтной ситуации в природе современного бизнеса, так и локально, то есть признано существование конфликта в конкретной организации.

2. У лица, принимающего основные решения в компании должно быть действительное практическое желание решить и/ или профилактировать этот конфликт.

Я абсолютно согласен с Данилом в том, что описываемый им конфликт в той или иной степени присутствует в любой крупной организации. Не сомневаюсь, что сейчас со мной согласны далеко не все. Для несогласных предлагаю воспользоваться достаточно простым способ проверки, предложенным Ицхаком Адизесом. Господин Адизес, правда, предлагает таким образом проверять степень удовлетворенности клиентским сервисом. Тем не менее, с моей точки зрения, он великолепно подходит и для выявления наличия вышеупомянутого конфликта, так как именно этот конфликт является главной причиной повышения степени бюрократизации бизнеса. Уровень же бюрократии, в свою очередь, всегда обратно пропорционален степени клиентской удовлетворенности.

Итак, метод. В основе его лежит аксиома: если клиент не доволен уровнем сервиса, он меняет поставщика. Именно по этой причине покупатель меняет магазин, пассажир — авиакомпанию, супруг(а) — супругу(а), работник — работодателя и т д. Подобные замены очень легко и естественно происходят при наличии доступной альтернативы. Внутри же организации, доступная альтернатива бывает крайне редко. Эта безальтернативность, как правило, дает не клиент-ориентированному бизнес-партнеру ощущение безнаказанности и вседозволенности, в результате чего, запрос на одобрение какого-нибудь нововведения, поданный вами, например, в бухгалтерию или комплаенс, либо без лишних разговоров «зарубается», либо откладывается в ящик с подписью «даже обещанного три года ждут» ...

Адизес же предлагает проводить в организации регулярное анкетирование, позволяющее оценить текущую ситуацию. Вопросник, с очень конкретными вопросами, позволяющий внутреннему клиенту представить, что у него есть альтернатива замены, ну, например, аутсорс...

Представим, что конфликт выявлен, признан, и ключевой лидер компании полон решимости работать над его решением. Возможно ли это? И каковы возможные пути? Задача очень непроста. По сути, нужно сократить долю «карьеристов» в компании. В комментариях к первой статье кто-то писал, что «карьерист» — это психотип. Возможно. Если это так, речь, по сути, идет о замене какого-то количества людей. Но не пугайтесь раньше времени. Процесс этот сложный и не быстрый, и если вы все будете делать правильно, «карьеристы» начнут покидать компанию сами. Им станет в ней некомфортно. Итак, что делать и с чего начать?

1. Я бы начал с хрестоматийного: проверить корректность определения миссии, видения, стратегических целей и ценностей. На рынке не мало индивидуумов, абсолютно напрасно недооценивающих эти важнейшие культурологические императивы. В действительности, они более, чем важны. Если они определены неверно, над последующими пунктами можно не работать, все равно ничего не получится. К сожалению, я не могу себе позволить остановиться на этом пункте подробнее прямо сейчас, так как в этом случае статья рискует превратиться, как минимум, в брошюру. Но я обещаю вернуться к этой очень емкой теме в ближайшем будущем. Сейчас же, во избежание разночтений, ограничусь очень краткими определениями. В природе их существует много. Мне же больше нравятся те, что я услышал от профессора С. Р. Филоновича. Спасибо, Сергей Ростиславович. Более точных для себя я так и не встретил.

a. Миссия — причина существования организации.

b. Видение — идеальное представление о будущем состоянии организации.

c. Ценности — компоненты социальной системы, наделяемые особым значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие этого регулирующие общественное поведение.

2. Убедиться в искреннем разделении ценностей и 100%-й публичной демонстрации этого процесса всей, без исключения, командой ТОП-менеджеров компании. Это обязательно. Здесь, как в вопросе воспитания детей. Ребенок копирует не то, что вы декларируете, а то, что вы реально демонстрируете. В управлении людьми точно также. И если совпадения по ценностям нет, сотрудничество придется прерывать, по-другому не получится.

3. Убедиться в согласованности целевых KPI разных подразделений компании. Вы должны выделить базовые KPI общие для всех подразделений, либо, как минимум, поддерживающие цели других подразделений. Это очень важный пункт. Отрицательный, но очень жизненный пример: базовый KPI отдела продаж — прирост revenue, юридического отдела — отсутствие нарушений законодательства, бухгалтерии — минимизация налоговых штрафов, отдела внутреннего аудита и контроля — отсутствие комплаенс нарушений, HR— отсутствие нарушения трудового законодательства и минимизация текучки персонала... Теперь, для простоты эксперимента давайте представим, что все вышеперечисленные отделы управляются «карьеристами». Если цели по приросту объема продаж стоят агрессивные, руководителю отдела в любом случае нужно их выполнять. Он «максимизирует обороты двигателя» своего подразделения, которое переходит в состояние инициативного поиска новых решений, предлагая новые инструменты, не предусмотренные устоявшимися процедурами компании. Будут ли в этом случае согласованы и поддержаны новые инициативы отдела продаж? Знакомая ситуация? Ее еще Иван Андреевич Крылов в своей басне ее описывал... Если же KPI по приросту продаж будет в разумной степени присутствовать в мотивационной схеме всех руководителей подразделений, ситуация заметно изменится.

4. Убедиться в достаточной прозрачности измерения ключевых KPI. Чем выше уровень точности их мониторинга, тем не благоприятнее среда для выживания «карьеристов». Довольно часто попытки компании сэкономить на усовершенствовании системы аналитики или покупке внешних аналитических данных приводят к плачевному результату. Если ваша внутренняя статистика напоминает мутную воду вы стопроцентно обречены на активные попытки разрастания клана карьерно-ориентированных. Потому что им в таких условиях очень комфортно. Они лучше других умеют восхвалять свои преувеличенные заслуги и вымышленные подвиги, перекрашивая тем самым всех остальных в серую посредственность. Как пример, могу упомянуть ситуацию с подсчетом поклиентских продаж на фармацевтическом рынке. Наличие полусерого звена вторичных, и, иногда, третичных дистрибуторов, информационная закрытость некоторых ритейл операторов и не так уж редко случающиеся «перетекания» продукта из госпитально-льготного канала в розничный создают идеальную микрофлору для красиво глаголящих. Все профессионалы отрасли с нетерпением ждут полной реализации закона об обязательной маркировке и очень надеются на то, что рынок станет полностью прозрачным. Пока же, результат-ориентированным и особенно не очень опытным руководителям приходится очень не просто, так как в этой действительно мутной воде весьма затруднительно корректно отделять «зерна от плевел».

Реализовав эти первые четыре шага, вы серьезно пошатнете позиции «карьеристов». Скорее всего, на этом этапе в штате вашей компании уже случилось несколько уходов по собственному, и возможно, даже с самых высоких позиций. А если еще не случилось, то ждите. И делайте следующие шаги.

5. Проверить соответствие профилей кандидатов и должностных инструкций для всех позиций организационной структуры обновленным требованиям. Профили и инструкции должны быть на 100% созвучны с четырьмя вышеприведенными пунктами.

6. Разработать новую, соответствующую обновленной культуре карьерную лестницу. Да, именно так, как бы парадоксально это не звучало. «Профессионалы» тоже хотят расти и развиваться, только, как мы выяснили в первой статье, для них это, во-первых, не самый главный приоритет, а во-вторых, они для этого точно не готовы жертвовать результатом и его качеством. Поэтому, они должны понимать, на что они при желании могут рассчитывать в будущем и по каким критериям будет проводиться отбор.

7. Перестроить систему оценки персонала и систему признаний и поощрений. Обе системы должны, во-первых, логически соотноситься со всеми вышеперечисленными пунктами, во-вторых, быть максимально прозрачными и простыми и, в-третьих, должны базироваться на тех самых корректно измеряемых KPI.

8. Продумать и простроить алгоритмы внутренних и внешних коммуникаций, гарантирующие максимальную простоту и прозрачность прохождения информации

9. Постоянно контролировать работоспособность всех вышеперечисленных пунктов, не допуская никаких исключений, и обязательно личным примером. И, конечно, регулярно проводить исследования на наличие конфликта.

Естественно, почти каждый из этих шагов достоин своей, как минимум, статьи, поэтому, я не закрываю данную тему. Продолжение следует.

И не засиживайтесь в зоне комфорта. Успехов вам и процветания!