Как стабилизировать работу подразделения после масштабной реструктуризации.Бизнес-кейс.

Однажды мне посчастливилось решать очень непростую мотивационную задачку. Хочу поделиться опытом, возможно, для кого-то мой опыт окажется полезным.

Итак, вводные данные.

1. Дореструктуризационная структура – 4 бизнес-юнита (продажи + маркетинг):

a. 3 уровня подчинения;

b. 400+ сотрудников;

c. локация сотрудников: 60+ субъектов федерации, 10 часовых поясов;

d. средний «срок службы» сотрудника – около 3 лет;

e. теоретическое, но профилактируемое присутствие риска поколенческого конфликта управления:

i. средний и линейный менеджмент, более, чем на 90% – поколение X;

ii. рядовые специалисты, более, чем на 85% – поколение Y.

2. Постреструктуризационная структура – 3 функциональных отдела (Маркетинг + Продажи + КАМ (retail)):

a. 3 уровня подчинения;

b. 300+ сотрудников;

c. локация сотрудников (40+ субъектов федерации, 10 часовых поясов);

d. Сокращение доли «иксов» в поколенческом сплите рядовых специалистов.

3. Основные вызовы реструктуризации:

a. сокращение более 25% сотрудников;

b. изменения логики линейного и функционального подчинения;

c. смена непосредственного руководителя для, приблизительно, 70% оставшегося персонала;

d. частичное изменение должностных обязанностей и/ или продвигаемого портфеля и/ или географической зоны ответственности для, практически, каждого оставшегося сотрудника.

Согласитесь, ситуация не самая оптимистическая.

Структурная оптимизация делалась в три этапа: от уровня руководителей департаментов и руководителей среднего звена, через уровень линейных руководителей до уровня рядовых специалистов, длилась около 6 месяцев, и, естественно, принесла как фактически сформированные проблемы, так и достаточно высокие риски появления новых.

Основная и наиболее губительная для бизнеса проблема – практически, полная смена мотивационной парадигмы с целевой установки «достижение фактического результата» или, хотя бы «не выпадение в отстающие» на «самосохранение в штате компании» и «срочный поиск «запасного аэродрома»». Из основных угроз, я бы выделил, две: критический риск потери ключевых сотрудников и высокий риск потери функции линейного управления. И все это на фоне практически полной потери функции внутрикомандного неформального общения и достаточно высокого уровня эмоционального выгорания.

Осознав всю «прелесть» текущей ситуации, я пришел к нескольким выводам.

1. У нас почти нет времени. К сожалению, в периоды мотивационных турбулентностей, на рынок труда выходят практически все. Нового же рабодателя находят быстрее, как правило, самые востребованные – самые талантливые и трудоспособные – те, кого всегда хантят.

2. Бесполезно пытаться действовать формальными методами «сверху». Обещаний и успокоений за все это время упомянутые выше сотрудники выслушали не мало. Вначале верили. Помогла им эта вера? Боюсь, не всем…

3. Первая человеческая реакция на изменения – всегда сопротивление. Чтобы проводить изменения, особенно, столь масштабные, нужны убежденные провайдеры. Провайдеров назначить невозможно, они априори должны быть авторитетны в массах. А бывшие неформальные связи между провайдерами и целевыми группами утеряны. Выход один – нужны новые. Причем, срочно.

4. Нужен какой-то другой способ коммуникации. Ни почтовая рассылка, ни давно набившая оскомину интранет - новостная лента не подходят. Они дежурные. Оттуда приходят лишь распоряжения и обязанности. Нужно что-то свежее, что-то вовлекающее, что-то интересное.

Надежду внушали только два фактора. Первый – осознание того, что безвыходных ситуаций не бывает. И второй – воистину гениальный HR бизнес-партнер вышеописанного подразделения, выступивший в этой ситуации, не побоюсь столь яркого и нестандартного сравнения, ангелом-хранителем. Так-как именно она тогда рассказала мне о присутствии на рынке такого замечательного инструмента, как мотивационно – геймификационная платформа, и даже познакомила меня с авторами таковой.

Изучение презентации решения принесло однозначное понимание того, что функционал платформы содержит несколько привлекательных технических возможностей, способных ускорить и усилить процессы управления изменениями:

o быстрое построение системы управляемой, в том числе, неформальной коммуникации;

o усиление фокуса на тех или иных, самых необходимых для текущего времени задачах и ценностях;

o превращение процесса рутинного исполнения обязанностей в увлекательное игровое соревнование;

o вовлекающий и нестандартный способ визуализации бизнес-показателей;

o качественное и быстрое продвижение идей и, даже, конкретных персоналий;

o культивация осознанного отношения к своей работе.

Таким образом, технически, платформа решала почти все ключевые коммуникационные задачи текущего периода и дело оставалось лишь «за малым»: придумать подходящий сценарий, получить одобрение глобального HR и «продать» ценность участия в игре персоналу подразделения. Для реализации этих «малых» задач мы собрали проектную группу из семи наиболее толковых линейных руководителей и руководителей среднего звена, максимально открыто поделились текущими реалиями, после чего, вместе побрейнстормили. Затем, совместным решением, приняли идею и разработали очень конкретный план активностей, после чего, естественно, приступили к реализации. Наш план состоял из следующих ключевых пунктов.

1. Выборы представителей. Команда каждого руководителя среднего звена публично выбирает своего авторитетного представителя: человека, которому коллектив доверяет больше всего, вне зависимости от его должности и функциональных обязанностей.

2. Таким образом, состав проектной группы удваивается, прописывается детальный план проекта.

3. Проектная группа создает «Кодекс профессионала» – эдакий устав, свод правил, определяющий целевые поведенческие критерии истинного профессионала подразделения.

4. Каждый из 12-ти пунктов получившегося кодекса, по совету нашего «ангела-хранителя», «привязывается» к какому-нибудь из императивов глобальных ценностей компании. Что, во-первых, добавляет осознанности в принятии ценностей компании, а, во-вторых, облегчает получение одобрения от глобального HR.

5. Под этот кодекс разрабатывается игровой сценарий, подразумевающий как индивидуальное, так и командное состязание, определяются ключевые бизнес-KPI, программа брендируется.

6. Проектная группа, модерируемая профессиональным тренером, «запускает» программу на общем собрании компании. В первые 12 часа после лонча мобильное приложение платформы скачивают около 95% сотрудников.

7. Периодически подводятся промежуточные итоги, показатели регулярно транслируются по всем формальным и неформальным каналам, в программе появляются свои «герои», свои чемпионы того или иного пункта «кодекса», той или иной «ценности», публикуются их истории успеха. Их «best practices» обрастают лайками и комментариями.

В результате, в течение ближайших 6 месяцев, подразделение выходит из пост реструктуризационной турбулентности с наименьшими потерями и практически без утраты «ключевых талантов». Нормализуется turnover, повышается уровень мотивации и дисциплины, существенно улучшаются бизнес показатели.

Не заставляет себя ждать и возврат инвестиций.

По моим скромным подсчетам, каждый рубль, вложенный в эту программу, воспрепятствовал почти случившейся потере, как минимум, двадцати рублей выручки внутри первого же, с момента инициации программы, года.

Дополнительный же бенефит заключается в том, что позитивный эффект подобных программ всегда долгосрочен, и при правильном управлении, даже без релонча и замены сценария, длительность положительного эффекта может составлять несколько лет.