О важности соответствия менеджера корпоративной культуре. Из цикла «Мои бывшие руководители»

Обновлено: 15 окт. 2019 г.


В процессе написания предыдущей статьи, затрагивающей некоторые корпоративно - культурологические аспекты, я пытался отыскать в памяти практические примеры, подтверждающие мои предположения, и «набрел» на два забавных кейса, отлично характеризующих сразу несколько важнейших правил построения и укрепления работоспособной корпоративной культуры:

— поведенческая демонстрация разделения менеджментом компании основных императивов корпоративной культуры — обязательное условие работоспособности этой культуры;

— любые допуски и отклонения от этого правила неминуемо несут как обесценивание корпоративных культурологических элементов, так и обесценивание имиджа менеджера в глазах сотрудников и/ или клиентов;

— урон культурологического имиджа компании гарантированно несет в себе потерю бизнес-эффективности;

— чем выше уровень менеджера, пренебрегающего демонстрацией своей приверженности культуре, тем больший урон наносится культурологическому имиджу компании;

— таким образом, не демонстрация основных культурологических постулатов ТОП-менеджментом компании не просто вредна — она преступна.

Уж не знаю, случайно или закономерно, но оба всплывших в памяти кейса связаны с одним и тем же менеджером — с одним из моих экс-руководителей. Это обстоятельство стало этаким триггером начала нового цикла статей, обещанного мной в одном из комментариев к моей недавней публикации и логично продолжающий уже начатую тему лидерства и корпоративной культурологии — цикла статей о моих руководителях. Не о всех, конечно, но о тех, чьи решения и чье корпоративное поведение существенно повлияли на бизнес-результат компаний, в которых мне посчастливилось работать.

Я не буду выстраивать эти истории хронологически, следуя очередности своего послужного списка. Не буду называть имен, не буду указывать пол. Каждого из своих экс-боссов я буду обезличено называть «руководитель», и, вне зависимости от гендерного признака буду обозначать его местоимением «он» только лишь потому, что слово руководитель в русском языке причислено к мужскому роду.

Честно признаюсь, мне очень хочется раскрыть имена некоторых руководителей — героев однозначных позитивно-выдающихся, заслуживающих подражания примеров, Такие действительно были. И скорее всего, в будущем, я постараюсь подробно описать эти отдельные примеры с указанием имен.

Сегодня же я собираюсь писать именно про руководителей, используя конкретные поведенческие примеры, скорее, как характеристики их поведения в той или иной ситуации или отношения к тем или иным вещам. А руководители — это люди, то есть фигуры, в любом случае, очень неоднородные и неоднослойные. Практически каждый руководитель несет в себе как то, что хочется перенять и чему хочется научиться, так и то, что перенимать не следует. Плюс почти у каждого можно найти свои не только позитивные примеры демонстрации и продвижения корпоративных ценностей. И основной вопрос, скорее, не в наличии этих примеров, а в их балансе. Об этом и поговорим. Пока обезличено.

*****

Пример, с которого я решил начать, для правильного его понимания, требует достаточно подробной предыстории, так что, наберитесь, пожалуйста, читательского терпения.

Итак. Глобальная компания. В ее ценностях, конечно же, честность, результативность, лидерство, сотрудничество, уважение к людям, клиент-ориентированность... Внутри, естественно, декларируются забота о сотрудниках, политика открытых дверей и diversity and inclusion.

Генеральный компании, вышедший из директоров по продажам и, нужно отдать ему должное, исторически уделяющий заслуженное внимание корпоративной культурологии. Причем, не декларативно внешнее, а сознательно демонстрируемое.

В результате очередной реструктуризации в страну приезжает новый руководитель одного из бизнес юнитов — очень работоспособный и ответственный, с хорошим европейским образованием и уже десятилетним стажем работы в глобальном офисе. Рожденный в прекрасной курортной стране, там же начавший свою менеджерскую карьеру, и, на момент происходящего, еще достаточно молодой. По крайней мере, в соотношении со своей позицией.

До реструктуризации все мое подразделение было частью коммерческой дирекции, подчинялся я, соответственно, коммерческому, который, нужно отдать ему должное, не сильно вникал в детали моих дел. Для него были важны две вещи: безопасность и результат, который, в не малой степени, также обеспечивал его безопасность, как минимум в аспекте его текущей карьеры. И то, и другое я ему гарантированно обеспечивал и он, спасибо ему, предпочитал не отягощать себя ненужным вмешательством.

Реструктуризация телепортировала управляемое мной подразделение в вышеупомянутый, уже ведомый новым молодым руководителем бизнес-юнит, сделав команду подразделения самой многочисленной частью этого самого бизнес-юнита.

Корпоративные ценности компании были абсолютно созвучны моим внутренним, и я сознательно старался их транслировать и промотировать. Более того, я старался внести некоторые дополнительные специфические культурологические акценты. Например, командная сплоченность и предпринимательский подход к бизнесу однозначно были желаемым комплементарным дополнением для успешной работы в моем подразделении. Поэтому, я работал над культивацией таких моментов, как способность к обоснованному риску, быстрота принятия решений и взаимовыручка.

Летом, месяцев за шесть - восемь до реструктуризации я реализовал одну очень удачную командную инициативу, предложенную одним из моих прямых подчиненных: в поощрение выполнения полугодового плана организовал тимбилдинг для команды своего непосредственного подчинения — менеджеров среднего звена. Суть тимбилдинга — рафтинг: трехдневный переход на рафте по одной из рек Карелии с двумя палаточными ночевками на островах, баней, рыбалкой, песнями у костра и прочими прелестями дикой северной природы.

Тимбилдинг, как я уже упоминал, прошел на «Ура». И, в первую очередь, совсем не потому, что эти три дня мы провели на природе, абсолютно абстрагировавшись от звонков и мейлов. Скорее потому, что в условиях физических нагрузок, спартанского проживания и абсолютной демократии (ибо, в походе, как в русской бане — все равны) очень ярко проявляется то, что называется человеческой сущностью. Ясно читается психотип, открываются мотиваторы, хорошо видны деструкторы. Потому, что каждый участник естественным образом демонстрирует то, что именно он из себя представляет. Там хорошо видно «сачков», видно «токсичных», видно пустых, видно работяг, видно кто и как относится к людям, кто и как решает или усугубляет проблемы... За эти три дня я очень много узнал о своей команде, утвердился во многих своих предположениях. В общем опыт был столь позитивным, что я принял решение сделать через год повтор с расширением состава участников, включив в него всех линейных менеджеров управляемого мной подразделения.

Во время своей презентации на цикловом совещании в начале следующего года я пообещал всему менеджерскому составу своего подразделения трехдневный сплав в случае выполнения полугодового плана. Плюс, слух о наших карельских экспериментах быстро распространился по всей компании, в результате чего, руководитель одного из подразделений, работающих «в полях» в тесной связке с моей структурой, изъявил желание примкнуть к нашему почину, и, после совместного согласования деталей, сделал подобное объявление для своей команды. Таким образом, у нас возникло обязательство по организации сплава для команды приблизительно 80-ти менеджеров. В случае выполнения плана, естественно...

И, приблизительно через два месяца после возникновения этих обязательств у меня появился новый руководитель...

План полугодия мы выполнили. Хотя рынок уже начал активно морщиться и план выполнялся исключительно за счет ежедневного выгрызания позитивного индекса эволюции по ключевым продуктам. Ребята молодцы, сражались отчаянно, им было не просто.

Понимая, что договоренность со стороны менеджеров выполнена, я инициировал процедуру выбора поставщика. Следующим утром мой новый руководитель пригласил меня к себе в кабинет. Захожу. Перед ним лежит копия заявки на закупку.

— Hi Konstantin, what is it?...

Нужно признаться, что английский у меня тогда был, прямо скажем, не очень. Этот новый руководитель был моим первым боссом, абсолютно не говорящим по-русски. Плюс, это был руководитель с диаметрально противоположным моему темпераментом. Он поверхностно быстр и эмоционален, и в его правилах не задумываясь и на полуслове перебивать собеседника. Я же сдержан и обстоятельно - медлителен, для меня перебить — значит продемонстрировать неуважение... А в довесок к этим противоречиям, еще и этот, не имеющий должной разговорной практики английский.

Выглядели наши диалоги приблизительно так. Я получаю вопрос, начинаю вдумчиво отвечать, спотыкаюсь о слово, которое всего две минуты назад точно присутствовало в моем активном лексиконе и вдруг бесследно исчезло... Понимаю, что не могу его вспомнить, что молчу слишком долго... Мысленно начинаю перестраивать конструкцию ответа с использованием других слов... Руководитель ерзает в своем кресле, всеми силами стараясь сдерживать уже вырывающийся наружу пар, нервно трясет ногой и, в буквальном смысле кусает ногти. Тем не менее, не выдерживает затянувшейся паузы и заканчивает фразу за меня, отвечая на свой вопрос самостоятельно, причем, в смысловом контексте совершенно не так, как это собирался сделать я... Получив, таким образом от самого себя ответ-возражение, начинает его преодолевать. За возражением следует контр-возражение, эмоции накаляются... Я же сижу напротив в полном одиночестве и с нескрываемым удивлением наблюдаю, насколько серьезно и эмоционально может спорить сам с собой взрослый хорошо образованный человек...

Обсуждение программы нашего тимбилдинга затянулось на несколько встреч. Я сделал презентацию, во-первых, разъясняющую смысл анонсированной программы, во-вторых, разъясняющую невозможность ситуации невыполнения обещаний со стороны компании. Возражения и вопросы, тем не менее, все равно сохранились:

— ОК. Я понимаю, ты пообещал рафтинг. Ты был в Турции? Там рафтинг – это три часа. Давай сделаем также. Формально мы выполним свое обещание.

— Почему ты настаиваешь на ночевке в палатках. Что, в другом месте нельзя выпить водки?

— Может, мое мышление слишком американское, но я должен быть способным объяснить смысл твоей прихоти своему глобальному руководству, если меня спросят. Как я могу это сделать, если я не понимаю этого сам?

Думаю, ключевым был именно третий. Именно вопрос карьерной безопасности столь благоуханно расцвел на плодородной ниве несущественных, и тем не менее имеющихся национально - культурологических различий.

Не знаю как, но мне удалось отстоять этот тимбилдинг. Возможно, и даже скорее всего, помог генеральный — замолвил за нас слово. Хотя я его об этом не просил. Договариваясь, конечно же, пришлось пойти на некоторые уступки.

Во-первых, пришлось сократить программу на одну ночь. С точки зрения расходования бюджета, кстати, это сокращение не дало нам никакой экономии, так как нам пришлось договариваться с поставщиком о серьезном изменении логистики программы, так как в Карелии далеко не из каждого места тебя может забрать автобус.

Во-вторых, отдел по работе с персоналом пришлось грузить процедурой физической подписи каждым менеджером специального согласия, подтверждающего что в тимбилдинге этот менеджер участвует абсолютно добровольно.

В-третьих, мне самому было настоятельно рекомендовано подписать какую-то бумагу об осознании своей инициативы и ответственности, что я, собственно, и сделал.

Тем не менее, обещание было выполнено, тимбилдинг состоялся. Мой руководитель не принял участия в этом походе. У него случилась срочная командировка, ювелирно выпавшая на запланированные даты. Возможно, это и правда было элементарным стечением обстоятельств. По крайней мере, меня такой расклад точно не расстроил. Зато с нами поехал генеральный, и как мне кажется, получил от похода искреннее удовольствие.

А последствия этой поездки для бизнеса стали более, чем позитивными. Их трудно переоценить. Два подразделения, продвигающих частично пересекающийся портфель у разных целевых аудиторий стали работать гораздо слаженнее и эффективнее. В процессе похода сложились «территориальные экипажи». Вернее, их состав, конечно, был понятен и раньше. Но в процессе похода они сплотились, в них укрепились неформальные связи, увеличилась глубина столь необходимых человеческим отношениям иронии и самоиронии...

В моих же глазах с этого момента две корпоративные ценности: лидерство и уважение к людям, — перестали полностью совмещаться с персоналией данного руководителя.

Но, эта история слишком коротка и эпизодична, чтобы иллюстрировать нового руководителя объективно. Плюс, честно говоря, мне бы не хотелось отзываться о нем только критически. Как я уже упоминал выше, практически каждый из руководителей несет в себе то, чему можно и нужно учиться. И тот, о котором я пишу, точно не исключение. И не смотря на мое категорически критическое отношение к части его решений и поступков, точно не входит список под названием «мои наихудшие боссы». Более того, я очень надеюсь, что успел у него научиться некоторым вещам. По крайней мере, старался.

Он очень активен, организован и работоспособен. Он правда очень много, быстро и, с точки зрения таймменеджмента, эффективно работает, без сомнений жертвуя ради работы обеденными перерывами и вечерами.

Он — талантливейший менеджер проектов. Наверное, я никогда ни до него, ни после не встречал человека, столь профессионально управляющего несколькими мощными проектными потоками. Я имею ввиду именно навык профессионального управления ресурсами во времени в условиях жесткой многозадачности.

Он — пример демонстрации идеального, с точки зрения высокого руководства, корпоративного поведения, что особенно важно во время больших глобальных визитов. Умение преподнести и держать себя, язык, продуманность вопросов, распределение ролей принимающей команды, управление повесткой дня.

Он, несмотря на свой темперамент, терпелив. Ему точно было со мной не просто: мы очень разные, плюс, я не из тех, кто отказывается от идеи ради построения правильных отношений с руководителем. И тем не менее, он нашел в себе силы меня уважительно терпеть, видимо, оценив приносимый мной результат выше личностного недовольства.

Внешне, он всегда вежлив и доброжелателен, несмотря на врожденную эмоциональность и явно кипящие в нем время от времени страсти.

И, конечно, есть еще одна причина моей большой и искренней ему благодарности — прогресс моего английского. Согласитесь, лучший преподаватель иностранного — непосредственный руководитель, не знающий твоего родного языка.

Теперь немного о том, чего, я надеюсь, у этого руководителя не перенял. Не буду утомлять полным списком, остановлюсь лишь на трех ключевых пунктах.

Во-первых, декларация ценностей, не подтвержденная личным поведением. Формально все было замечательно и императивы корпоративной культуры промотировались как никогда: печатались листовки и плакаты, устраивались тимбилдинги и воркшопы, награждались особо отличившиеся в демонстрации... Тем не менее, мне запомнился один яркий пример несоответствия.

Для команды высшего и среднего менеджмента бизнес-юнита был организован яхтинг. На самом деле — еще одна шикарная идея тимбилдинга. Нас разбили на несколько групп – экипажей. В каждой команде капитан – опытный инструктор и три или четыре салаги – менеджера. Час или полтора на знакомство с матчастью и отработку новых навыков, затем — регата. Яхтинг в этом формате штука увлекательная, физически развивающая, командно сплачивающая, и даже, не побоюсь этого термина, стратегически поучительная. И все бы было замечательно, если бы не одна мелочь. На последнем вираже регаты все, кроме одной яхты, как-то странно замешкались. Моя коллега Галина, видимо, самая азартная из нашей команды, чуть не с кулаками набросилась на инструктора в попытке прекратить какие-то странные, инициированные им маневры. «Не волнуйтесь вы так, придем вторыми. Вы же понимаете, что ваш руководитель не должен проиграть гонку...», — согласитесь, после такого ответа нашего инструктора, декларируемые компанией ценности, приведенные мной в шестом абзаце этой статьи, перестали иметь смысл как минимум для тех, кто был со мной в одной лодке. А судя по количеству кривых ухмылкок, сопровождавших церемонию награждения победителей, носителями тайных знаний цены этой победы стали не только члены нашего экипажа. Думаю, не нужно быть медиумом, чтобы понять, через сколько часов этот метод побеждать стал главной обсуждаемой в кулуарах компании новостью.

Во-вторых, пренебрежение правилами элементарного пиплменеджмента. Руководитель считал, что в наш век технического прогресса пиплменеджмент становится таким же баластом как бумажные книги, театр и публичные кинотеатры. Что для успешного продвижения достаточно продающего маркетингового контента. Мне даже кажется, что это была недооценка не пиплменеджмента как такового, а недооценка воздействия человеческих отношений на бизнес, недооценка необходимости построения отношений между внутренними и внешними клиентами. Но ярче всего, конечно, пренебрежение правилами пиплменеджмента проявлялось в микро менеджменте, применяемом руководителем ко всем без разбора.

В-третьих, это допустимость и достижения краткосрочного результата ценой разрушения долгосрочного бизнеса. Возвращаясь к моим предыдущим публикациям, именно эта характеристика в моей системе восприятия мира делит менеджеров на два больших лагеря: карьеристов и профессионалов. Руководитель, о котором я сейчас пишу, очень умный и, как я уже упоминал, хорошо образованный человек. Он не мог не понимать, что та реструктуризация, которую он затеял, как свой «дембельский аккорд» перед очередным повышением, и которая в краткосрочной перспективе великолепно сокращает косты и вырисовывает волшебный P&L, не ведет к разрушению бизнеса в долгосрочной перспективе. Он не мог не видеть рисков для будущего бизнеса еще и потому, что регулярно выслушивал критические замечания в адрес своего сценария от меня и еще нескольких неравнодушных менеджеров, и так же регулярно отмахивался от них как от назойливой мухи улучшающимся P&L. С моей точки зрения, необратимые процессы не менее половины всех последовавших далее бизнес-неудач и, естественно, следовавших за ними структурных сокращений были запущены именно реализацией проекта реструктуризации, несмотря на действительно улучшившиеся финансовые показатели описываемого выше периода.

Мораль сего повествования очень проста. Корпоративная культура — мощнейший инструмент максимизации устойчивости эффективного бизнеса. При правильном его использовании, естественно. Она не терпит, как минимум, двух факторов: не разделяющих ее принципов людей и формального к ней отношения, так как и то и другое создает внутри декларируемой культуры совершенно другую, теневую. И эта теневая, подобно злокачественной опухоли, начинает съедать успешную компанию, начиная с лучших человеческих ресурсов, заканчивая рыночными позициями и прибылью.

И не засиживайтесь в зоне комфорта. Успехов вам и процветания!

#моибывшиеруководители